嘉兰图设计有限公司是国内一家领先的产品设计企业，结合国内工业设计发展现状（行业刚刚起步，国内企业对该行业价值的认知尚低，想依靠设计业务追求公司的规模化发展是不现实的），依托珠三角地区先天的制造资源优势、因应众多客户从设计到产品集成的一站式服务需求，我们从2006年开始慢慢地建立起公司的设计延伸业务模具制造、产品集成。
基于对公司的产品设计、模具制造、产品集成这三块业务做多元化的分析，我们决定首先把知识管理的重心放在产品设计业务上。原因有三：1、战略：公司在战略上把设计定位为核心竞争力。我们大家都希望以设计为平台，不断发现、孕育新的商业机会，从而把公司打造成“以创新、设计为核心竞争力的受人尊敬的多元化企业”；2、行业：工业设计本身是一个知识密集型行业，知识资产是工业设计企业最宝贵的资产。相对来说，模具制造业务和产品集成业务对知识资产的依赖度没有工业设计这么高，需求没这么迫切，而且后两个行业在珠三角地区有很多可供借鉴的经验、可供选择的知识人才，而国内工业设计行业整体水平低下，可供参考的经验和高端知识人才奇缺；3、管理成熟度：从各块业务在嘉兰图体系的发展历史来看，产品设计业务相对来说还是比较成熟，模式较为稳定，而其他两块业务还处在摸索阶段，模式、流程的调整比较频繁，不利于进行知识管理的流程、组织、制度建设。
因此，嘉兰图在知识管理项目启动的早期（2007年2月）就把目标锁定在设计业务上，以设计业务的流程主线为主要线索，对嘉兰图知识管理“八要素”进行深入分析，并在此基础上形成嘉兰图知识管理体系的基本设计需求（包括知识管理流程制度、IT系统需求和组织架构方面的需求），并希望把能固化的部分通过相对成熟的知识管理IT系统反映出来，形成公司稳定、可积累的知识管理模式。
结合公司未来三年的设计业务发展规划，我们也把未来在国内中心城市布点以及在北美、欧洲布点所带来的业务协同需求作为IT系统需求的一个重点来考虑。
2007年年初，嘉兰图知识管理联合项目组正式组建成立。项目组由嘉兰图和合作伙伴源天软件共同组成。项目规划、实施由双方一同完成，项目系统开发由源天软件完成，项目系统维护由嘉兰图完成。在选择合作伙伴方面，考虑到项目需求中的复杂业务逻辑和流程，嘉兰图选择了源天软件，一种原因是产品相对来说还是比较符合业务需求，另一方面是其集团的行业积累和咨询经验，可以为战略的执行落地提供相关建议和保障。
很多失败案例表明，搭建一个知识库是容易的，但很多知识库最终却成为了一潭死水。其原因何在呢？原来是因为知识管理与知识工作者的日常业务运作几乎完全脱节，知识管理看起来是知识工作者业务处理之外的额外工作。《知识管理即时化》（参见哈佛《商业评论》2003年2月号）一文为具有上述困惑的我们点亮了一盏明灯，文章指出“知识管理项目成功的重点是将知识工作者的专业相关知识与其工作相结合，从而使知识轻松易得，不招即至，并且无所不在”。
受这一思想的启发，在项目启动时我们就把知识管理实施的基本思路确定为“将知识管理融入业务过程和管理体系中，结合公司的管理现在的状况，逐步使知识管理能力成为公司的核心管理优势”。整个实施过程中的业务需求分析、流程制度优化、系统模块设计和系统实施、组织设计都围绕着这一思想展开。我们把嘉兰图知识管理实施的方法论称为“16步法”，具体如下：
（3）从知识管理“八要素”入手，讨论各类知识的管理流程、制度；从目前的管理现在的状况出发、结合业务发展要求，做管理差异分析，整理改善清单和建议的具体改善措施。
（4）优化项目管理流程，让项目管理流程更利于知识的及时输出，并保证知识输出的质量，便于知识的应用。
嘉兰图设计业务的特色是项目驱动，项目管理流程几乎贯穿业务开展的整一个完整的过程，而且项目的生命周期是设计业务核心知识产生、集中应用的阶段。结合公司的业务发展规划对项目管理体系所提出的目标要求，我们开始着手对“市场开拓?客户的真实需求沟通?商务沟通?合同审批?项目执行审批?项目执行?项目阶段成果验收?售后客户支持?项目结束”这条主线进行梳理（包括流程、制度、表单、知识样本、组织内角色分工等），分析每一个细分节点要输入/输出哪些知识、通过何种渠道以何种形式由谁在什么时间点上输入/输出到哪里、知识的输入/输出控制该怎么样与这些节点融为一体根据梳理的结果，我们绘制出公司级、业务单元级的知识地图，并据此对项目管理流程来优化、对项目经理角色进行重新定位，使得知识管理能够融入到业务过程的节点中去，成为业务过程不可或缺的组成部分，而不是独立于业务过程之外。
就嘉兰图的管理现在的状况而言，全面铺开去推行知识管理是不切实际的，一时之间也很难让大多数员工真正感受到知识管理的价值、激起他们对知识管理的热望，那么知识管理的推行工作究竟该从哪里入手呢？通过调研分析我们得知，有一个岗位的工作要贯穿整个项目过程，在实施知识管理之前，很多知识都汇聚到这个岗位并由它向别的需要的地方进行传播；而且从用户访谈的情况看，他们对于通过IT系统来解决他们多项目管理所面临的诸多挑战的期盼也最高。这个岗位就是项目经理，从项目真正开始启动前的设计需求沟通到项目收尾，只有他们是全程参与，而其他项目成员都是在自己所负责阶段的工作结束后便转向了其他项目。所以，我们考虑在《知识管理即时化》（参见哈佛《商业评论》2003年2月号）一文建议的基础上，在知识管理推进的初期，把项目经理岗位设计为一个支点。具体做法是：通过IT系统，使得项目经理对于手头的多个项目管理变得更容易监控，把他们从繁琐的项目管理日常事务中解脱出来，让他们在项目的整一个完整的过程中承担起倡导、组织和监察知识的分享、应用状况的职责。比如，在项目收尾时设置一个AAR（项目总结）环节，由项目经理牵头进行该项目的经验、教训总结，根据预先设置好的AAR模板把这些知识沉淀在IT系统中，并由项目经理牵头将具有代表意义的AAR向各个部门传播；在项目启动会上设置一个项目借鉴环节，对类似历史项目的经验教训重新回顾一下，这样项目成员就知道借鉴这些历史项目的知识，避免类似问题的再次发生。
通过这种创造性的设计，让项目成员感受到知识分享、应用的价值所在，逐步主动参与到事前借鉴、事中沉淀、事后总结的活动中来，对知识管理习以为常。
接下来，我们将考虑建立内外部知识专家网络，帮助员工在适当的时候通过适当的人获得自己所需要的知识。